情景分析法（情景分析法名词解释）

科灵网 2024年05月18日 14:27 15 0

什么叫情境性分析

情景分析法是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。

补充扩展：

情景分析法的作用：

（1）分析环境和形成决策；

任何企业若想生存进而壮大,必须要尽可能做到“知己、知彼、知环境”。

（2）提高组织的战略适应能力；

由于情景分析法重点考虑的是将来的变化,因此能够帮助企业很好地处理未来的不确定性因素。

（3）提高团队的总体能力，实现资源的优化配置；

从企业内部出发,企业的核心是人,而人的思想是关键。

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情景分析的步骤有哪些

战略领导者会运用产业分析所揭示的信息，来揭示传统的SWOT框架所提及的机会与威胁。你可以利用SWOT分析来评估把产业分析用于原位企业或者整个产业所得到的推论。对于单一状况或情境，SWOT分析能够更好地发挥作用，但是当你不能确定情境的关键特点的可能变化时，SWOT分析就难得到有意义的结果。在后一情况下，情景分析法非常有用。

情景分析法能够帮助领导者开发出随着产业演化形成的、详细且内部一致的一组可能情景。尤其 是情景分析的结果可以通过“战略钻石”中关于进程的抉择，用于战略制定与战略实施过程中。对 条件，产业全球化的层级、步伐与驱动力以及动态五力模型的理解，也为运用情景分析方法提供了很好的帮助。

情景分析法的目的在于，勾画出能够展示具体的趋势以及不 确定性的概图。情景分析法是由国际石油巨头——皇家壳牌石油 公司于1950年开发出来的。如今这一技术被认为是能够将外部环 境中的变化和不确定性融入整体战略之中的一种非常有价值的工 具。与预测不同，情景分析法并不是把现状以线性的、单因素的 投影方式延伸到未来。你需要从未来的视角，描绘复杂的、动态 的、交互式的故事。为了开发有用的情景，管理者需要对其所在 的产业有深入的理解，并对最可能影响该产业的PESTEL因素以及全球化条件有非常全面的认识。下面列出了情景分析的六个基本步骤。

步骤1：确定目标问题、时间跨度和情景范围。依据分析的层次（即产业、分支产业或战略群组）、分析的阶段、 不确定性的性质和程度以及变化速度来确定范围。通常要阐述四类情景（绘制在方格图中），以反映出可能的极端情况。为了全面掌握关键的可能变化和意外变化，最好描绘出一系列的情景。

步骤2：运用头脑风暴法提出一组关键驱动因素、决策因素以及可能的情景偏差或分歧点。这些因素可能包括社 会动荡的局面、政权的交接、管制的变化、市场或竞争的变化以及技术或基础结构的变化。类似自然灾害这样重大的 外部环境变化或许也应该考虑在内。

步骤3：确定两个明确的主轴从而提出整体框架，这些主轴应该是反映出产业中最大不确定件的两个维度。

步骤4：充实情景内容。对每一个情景进行细节描绘。为每一个情景起一个容易记忆的名字，将有助于进一

【管理学】情景分析法

情景分析法又称脚本法或者前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计，是一种直观的定性预测方法。

“情景”一词最早出现于1967年Kahn和Wiener合著的《2000年》一书，是对事物所有可能的未来发展态势的描述，既包括对各种态势基本特征的定性和定量描述，同时还包括对各种态势发生可能性的描述。情景分析法是由荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于脚本的战略规划，并或得成功，并由该公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出，是根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势作出自始至终的情景与画而的描述。 [2]

分析环境和形成决策

任何企业若想生存进而壮大,必须要尽可能做到“知己、知彼、知环境”。情景分析法就是企业从自身角度出发,通过综合分析整个行业环境甚至社会环境,评估和分析自身以及竞争对手的核心竞争力,进而制订相应决策。由于每一组对环境的描述都最终会产生一个相应的决策,因此情景分析主要应用于分析环境和形成决策两个方面。

提高组织的战略适应能力

由于情景分析法重点考虑的是将来的变化,因此能够帮助企业很好地处理未来的不确定性因素。尤其是在战略预警方面,能够很好地提高企业或组织的战略适应能力。同时,企业持续的情景分析还可以为企业情报部门提供大量的环境市场参数,而这些参数又可以对企业提供多方面的帮助,例如可以帮助企业发现自身的机会、威胁、优势和劣势等。

提高团队的总体能力，实现资源的优化配置

从企业内部出发,企业的核心是人,而人的思想是关键。由于情景分析法不仅仅属于高层管理人员的战略工具,而是需要企业各层级人员都参与其中,如此可激发每个人的责任感和成就感,从而提高团队的总体能力。企业通过情景分析法预测出未来可能出现的情景,决策人员以此为基础进行决策,确定未来的发展方向,而决策的实施需要资源的支持,因此，在进行情景分析及决策时，企业的资源也就相应地实现了重新配置。 [1]

1：认为未来的发展有多种可能的趋势，所以预测结果也是多样的；

2：注重了解内部环境，注重对系统发展起重要作用的关键因素和协调一致性关系的分析；

3：需要主观想象力，强调决策者的主观愿望在未来分析中的作用；

4：定量分析与定性分析相结合，在定量分析中融入了大量的定性分析。

主题的确定

明确情景分析的目的和主要任务，包括其涉及的时间范围、具体对象、区域等等。例如“亚太地区未来十年旅游业的发展状况”，那么“亚太地区”就是区域，“未来十年”就是时间范围，“旅游业”是具体对象。主题的确定是一个专业性很强的工作，并不是由高层管理人员直接提出，而是竞争情报人员经过具体调研，同时结合企业的自身状况、发展目标，最终提出有实际价值的分析主题。

主要影响因素的选择

影响因素是指影响未来发展趋势的因素，可以说是造成未来情景变化的主要原因。影响因素状志的改变决定着未来的发展趋势和方向。要利用情景分析法对未来的情景进行预测和描述，必须先确走该主题的影响因素。例如，针对上面的“亚太地区未来十年旅游业的发展状况”的问题，假设主要影响因素有:政策支持、收入水平、旅游倾向、旅游保险、竞争程度等等。

世界是一个联系的整体，所以要将影响因素一一列举出是不可能的，而且从不同角度分析它们的影响力度也不同。所以在大量搜集情报的同时，还需要大规模的调研和分析工作，提交出最初的影响因素列表。而主要影响因素集中在那些未来不确定性强、影响程度大的因素，在提交最初影响因素列表的基础上，利用头脑风暴法让所有参与的企业人员和专家人士各抒己见，对影响因素进行选择，也可提出自己认为的其他影响因素。最后，对讨论内容进行汇总，选择出企业所在领域的影响主题的十个左右的因素作为主要影响因素。

假设有10个主要影响因素，每个因素都有最积极、最消极和最有可能发生的三种状态，那么它可以产生多种可能的方案。如果对这么多的方案逐一进行模拟，不仅浪费人力物力，同时有可能造成避重就轻，把握不住重点。所以在实际的操作中，要进一步将主要影响因素提炼压缩至五个以下，通常情况下，利用德尔菲法征求领域专家的观点，对主要影响因素进行重要性排序，选择出公认的最重要的五个以下的因素，即关键影响因素。

方案的描述与筛选

将关键影响因素的具体描述进行组合,形成多个初步的未来情景描述方案。由于企业在选择方案时往往从其发生概率以及战略重要性两个角度出发考虑,所以将各种方案按照“发生概率”和“战略重要性”横纵坐标进行归类,如图所示,通常分为A、B、C、D四个区域。

其中,A区域内方案拥有相对较高的发生概率和较弱的战略重要性,适合于追求稳定发展的企业;

B区域中方案与A区域的方案相比在战略重要性上明显增强,如果预测准确,该区域中的方案往往不仅是众多企业制定战略的重点依据,也是企业创造竞争优势的有力武器;

C区域中的方案因其低发生概率和弱战略重要性通常是被忽略的对象,但有时也能给企业带来出其不意的效果;

D区域中的方案与B区域的方案都拥有非常强的战略重要性,但由于低发生概率的影响,该区域中的方案不如B区域中的方案受青睐。

考虑到资源的稀缺性,企业不可能对每个方案都给予同样的重视,我们要对方案作进一步的处理,也就是进行筛选。方案筛选是一个非常关键的步骤,一时疏忽就可能导致错误的决策。因此,这一步就需要信息专家、经济专家、管理专家等与该领域相关的专家一起对产生的所有方案进行评估,从方案的战略重要性和发生概率两方面,结合企业自身的以及所处行业特点,进一步压缩方案数量,重点集中在五个以内的描述方案,然后将这五个方案带入下一步的模拟。

进行筛选时,尽量选择战略重要性高同时发生概率高的方案,即图中所示B区域,当然由于关键因素都是不确定性很强的因素,因此这里指的发生概率高低是相对而非绝对的。但发生概率高同时战略重要性强的情景方案通常不多,实际操作中,企业进行选择时会将决策重心向左下方倾斜移动,即图1所示的斜线区域,此外,不同行业甚至不同企业之间细微的差别,都决定了企业在进行方案选择时的不同倾向。比如也有一些企业倾向于选择战略重要性高,发生概率相对低的方案,即D区域。

模拟演习

邀请公司的管理人员进入描述的情景中,面对情景中出现的状况或问题做出对应策略的过程。换言之,就是模拟未来。首先将每个情景方案用形象的手法详细描绘出来,列举出该情景之下可能出现的问题,尽可能让人读起来有身临其境的感觉。公司各个层次的管理人员按照最终确定的重点描述方案的数量进行分组,每组进行隔离模拟。他们必须完全抛开日常的工作和其他事务,设想自己就处在该描述方案的真实环境中,要对所列举的可能出现的问题讨论并做出相应的决策,在逐一问题制订了相应的策略之后,他们还必须讨论出该情景下的战略。信息工作人员要将管理人员在模拟中的反应作为反馈信息收回。管理人员要真正投入,信息工作人员要如实记录反馈信息,记录时不能加入自身主观意见。

制订战略

分析每组隔离模拟时的记录信息以及该情景之下制订的战略,确定每个情景中涉及的战略的真实性和准确性。在肯定了每个情景中的战略之后,所有管理人员要合成一个总的战略。合成总体战略是在分组进行模拟并肯定了每个单一战略后进行的综合分析。主要是通过所有参与的管理人员集中讨论而得出。基于每个情景之下的战略汇总,找出将来决策的重心,最终制订出公司未来的战略规划和政策。例如,在几个情景之下管理人员做出的相同决策,就是将来的决策重心之一。另外要考虑的就是每个方案的战略重要性和发生的概率。战略重要性大的情景中管理人员的决策也是今后决策的重点。

早期预警系统的建立

建立早期预警系统在情景分析法中起着非常重要的作用,通过扫描主要影响因素,监测环境,发现环境中的细微变化,以及早发现威胁和机会,并对情景分析法中主要影响因素进行及时调整,进而调整方案,为以后的情景分析提供了一个很好的基础。

早期预警系统的核心是:信息搜集子系统、指标预警子系统和因素预警子系统。信息搜集可以通过第三方利用定题服务的方式获得,也可以利用计算机软件,如网络蜘蛛,自动搜索相关信息,是预警实现的基础。指标因素综合预警是预警系统发展的一个趋势,其中指标预警针对监测主要影响因素中可以量化的因素,如收入水平;因素预警监测其他无法量化的因素,如竞争程度、政策支持等。预警系统监测的对象有时不容易识别,在设计预警系统时还要考虑那些隐性的特征。例如,竞争程度的变化通常用“愈发激烈”、“有所减弱”来形容。因素预警可以只监测某重要因素是否出现,若出现则发出警报。

指标预警相对复杂,需对搜集到的原始信息进行规范量化,对各指标设置不同级别警报的阈值范围,以“收入水平”为例,将人均收入水平作为指标,设当前人均收入水平为A,监测到的人均收入水平为B,当:

不同行业、不同企业在设置具体因素和具体数值时都有所不同,要根据具体情况具体分析。任何一个好的预警系统不是一蹴而就,而是经过不断调整,逐步完善。情景分析法前期对主要影响因素和情景方案的分析为预警系统的不断完善打下了良好的基础。[1]

国外将情景分析法重点应用于以下几方面:

1.未来研究和预测。如美国、法国、日本等国的未来发展政策的制定，全球石油市场的销售前景分析，美国建筑能源的使用规划等。

2.可持续性发展研究。近年来，更多的学者开始关注“可持续发展”这个问题，可持续性而临的最大挑战是人类行为的复杂性和多选择性。情景分析法能够整合专家的经验知识，对未来情况预测以及人类的选择行为，因而是制定可持续发展策略的强有力工具。

3.对电子商务环境的分析。通过情景分析法可以分析用户对网站的访问行为，影响交易的瓶颈因素，评估业务流程中的各种要素的效率，优化网站，增加用户完成在线交易的机会。

国内对情景分析法的应用多在工程领域，如在能源发展中，采用情景分析法对影响中国交通运输部门未来能源需求的各种因素作合理的假定，可以对未来20年来交通部门能源需求和碳排放量进行详细的预测。2003年，中国科学院启动“中国未来20年技术预见研究”，运用德尔菲调查、情景分析等方法识别与选择未来关键技术课题，构建官产学研沟通、协商与协调机制。其中，运用情景分析方法研究中国未来20年技术需求是一次全新的尝试，具有很大的挑战性。在经济预测分析中，国务院发展研究中心采用情景分析法对2005-2020年我国经济发展的前景进行模拟分析，给出了基准增长情景、协调发展情景、风险情景三种不同情景下我国经济未来的发展状况。 [2]

1.“情景分析”中对环境的分析可以运用多种分析工具，如

（1）PEST分析：

政治(political)、经济(economical)、社会(social)、技术(technological)

经济的：要素市场与供给水平；劳动力市场；价格水平；财政与税收政策；顾客因素；资本市场：利率、汇率与融资；WTO；

政治的：政治环境；法律环境；政府管制；产业政策；

技术的：技术变革；技术替代；

社会的：社会态度、信念与价值观；人口的年龄结构与教育程度；绿色化；

（2）基于SWOT分析的道斯矩阵：

优势（Strength）、劣势（Weakness）、外部机会（Opportunity）、外部威胁（Threat）

（3）利益相关性分析：相关的利益群体是哪些？他们有什么样的利益诉求？这些利益需求的变化趋势是怎样的

2.情景分析的出发点很重要。

情景分析法是为了提高企业、公共部门或者其他组织对未来的适应性和发展力，因此分析的一个前提是要对分析的对象有一个清晰的认识。例如对于公司，首先要了解的就是公司的战略目标、组织定位、愿景等，还有一个容易被忽视但却非常重要的因素就是组织的文化，这关系了到每个组织个体价值观与集体认同方面。如果不了解这些，就从整体的角度出发，很可能通过情景分析得到的一个看似非常好的战略，会变得不切实际，或者效果并不见得好。