出售关乎企业生死，可是很多企业的出售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻觅更多商机，项目线索不够多，即使有了项目线索也由于没能尽早有效跟踪培育线索而取得项目机遇；难以快速照应客户需求；面向客户界面紊乱，出卖人员基本是单兵作战，难以形成战役力，很多出卖人员出售阅历才干又缺少，直接招致的结果就是：市场中标概率小、中标了托付也具有各种各样风险与效果、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款庞大.......这时分，就很有必要梳理偏重造流程，并且基于流程，中止销售才干提升，树立出有实施力、有发明力、有生机的狼性营销组织。
华为LTC销售流程革新项目就是一个典型的案例，其阅历值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把适宜的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售才干赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业取得的不只是“僵硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软才干等等），勤劳抵达这样的手段：树立出优秀的销售组织才干，未来企业项手腕胜利与否不再严酷依赖销售团体才干及其偶然性，而是用组织才干、制度去保证提升销售胜利率。新员工入职，只需经过新的销售体系培训，并依照销售流程去中止项目运作，那么可抵达资深老销售的水平，确保肯定的项目胜利率。（不再像过去，假定资深老销售离职，就会严酷影响功劳，从而完成“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够干练，人员活动对功劳冲击变小）。
许浩明教员有幸被华为抽调参与了LTC革新项目华为团队计划组与埃森哲咨询团队深度协作，一同完成了华为LTC项手腕计划想象与推行，因此，在这里做些分享，希冀对其他企业有肯定启示，少走一些弯路.......
为什么华为要下决计破费几十亿来做LTC革新项目呢？由于华为已觉取得LTC项目发起之前的流程支离完整，没有跨部门的结构化流程，没有一致端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，限制华为展开......，经过早些年的研发IPD革新项目，华为产品研发有了长足展开，可是销售线清楚觉得跟不上业务开展需求，因此决计对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希冀，勤劳打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（头绪），以促进和支持业务快速开展，成为顶尖高手。
可是，LTC项目触及了公司的正在运转中一切销售业务（项目发起之时销售支出已超3000亿），困难水平不可思议，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有应战的，由于不能影响公司业务呀，怎样办？所以事前变革项目我们就要慎重地分阶段停止，第一阶段是：效果调研（面向全球各一线提问卷调查，面前访谈一局部一线，再区分从一线回来的专家的见地，归类总结出面临的、急需处置的效果）；第二阶段是计划规划想象阶段。埃森哲与华为停止梳理，输入真实可行的细化方案（这个进程，华为专家和埃森哲不时地议论，不时地聆听一线的反应见地，不时地优化，有数个轮回碰撞，争持，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开拓阶段（流程的落地，需求IT系统来承载，让一切的关键权益活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只需有网络，只需在IE等阅读器输入网址即可访问运用）；第四阶段是找代表处停止试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程干练，可大面积推行；第八阶段是不时搜罗效果反应停止流程优化，公布给全球各区域运用。
另外，在LTC变革项目里，华为方案组不只与埃森哲咨询顾问协作议论梳理并再造销售流程，并且还和其他征询公司协作，把其他咨询公司适宜的销售方法、销售理念（如SPI处置方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组树立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织有数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不只是“僵硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），勤奋到达这样的手段：树立出优秀的销售组织能力，未来项手段胜利与否不再严酷依赖销售团体能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保证提升销售成功率。新员工入职，只需经过新的销售体系培训，并依照销售流程去进行项目运作，那么可到达资深老销售的水平，确保肯定的项目成功率。（不再像过去，假定资深老销售离职，就会严酷影响功劳！从而完成“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够幼稚，人员活动对功劳冲击变小）。最后，我们LTC项目组的局部输入件如下：
《公司各流程联系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《招标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求指点流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签署流程V1.1》;《合同实施流程V1.1》;《方案想象流程V1.1》;《招标价钱央求决策流程V1.1》;《销售项目谋划演讲模板V1.1》;《痛苦链剖析模板V1.1》;《销售项目失利总结模板V1.1》;《销售指点九格想象模型模板V1.1》;《客户决策链剖析（客户联系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训资料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训资料V1.1-学员版》;《向华为进修狼性营销培训资料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训资料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为实施力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造逊色的企业文明培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目的与方案管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略实施V1.1-学员版》;《中层管理指点能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;
这点，值得其他企业参考自创，流程再造不只仅是建立输出一些流程文件，而是晋级组织销售能力，唯此，才能到达提高市场所作力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。
华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：
1、华为有气魄，舍得投入。与很多企业老板的格式清楚是不同的。很多企业老板，以为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理效果，外部员工自己去议论议论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在糜费钱财。殊不知，由于舍不得请顾问投入，而自己看待本人企业问题经常有局限性，同时也没那个决计和睦魄（自己难以入手革自己的命），使得管理总是完美些什么，招致错失了开展良机，最终可以碌碌有为大约被市场所作对手淘汰。
2、华为万事大吉地不时“折腾”，不论变革，不时激活组织、激活兽性。绝大少数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。
3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革准绳。有些企业老板想变革，但是经常做不下去，大约做得效果不怎样样，因为变革，意味着权益、利益等的变化，经常是阻力很大的，员工们也众口一词，各有各的道理，所以没有一些变革准绳，常常是失利而告终的。
4、变革的目的肯定要清楚！不能因为变革而变革，而忘了企业的基本目的！
5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条阅历.
任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为将来留给世界只需流程与IT支持的管理体系，因为每团体都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程下面跑，因而企业的管理流程主要性显而易见。既然企业的有效管理需求流程来牵引、承载和落实，那么如何设想高效的以客户为中心的运作流程？继续管理变革应当怎样做？很多企业都希冀经过重新再造流程来处置企业问题，来提升市场所作力，自己的见地都很一致，但最终大部分企业都雷声大雨点小？精细应当怎样落地操作呢？值得思索、交流。
LTC=5Q*Q*Q-200Q*Q+2700Q LAC=LTC/Q=5Q*Q-200Q+2700 LMC=dLTC/dQ=15Q*Q-400Q+2700。边沿支出Mr=2200a-200Q可从需求函数中取得。在垄断竞争市场暂时平衡的条件下，lac=P LMC=Mr，解为a=1，q=10，P=1200。
拓展材料：
一、本钱函数是指在技术程度和要素价钱不变的状况下，本钱与产出之间的联络。本钱实践主要分析本钱函数。成本函数不同于成本方程。成本函数表示成本和产出之间的联系。成本方程说，成本等于投入要素价钱之和。假设输出为休憩力L和资本K，价钱为PL和PK，则成本方程为C=L·PL+K·PK，成本方程为恒等式，成本函数为变量为输出的函数。
在统计学中，成本函数一般称为丧失函数
二、成本和产出之间联系的功用图形表示。从久远来看，企业的成本在数量和运用率上都在变化。消耗每批产品的最低成本是临时总成本。临时总成本曲线是临时总成本函数的图形表示：
三、临时总成本曲线的峻峭程度完整取决于消耗函数和消费要素的价钱。这条曲线显现了几个特性：首先，成本与产出直接相关。从上图可以看出，该曲线具有正的分支率，这标明总成本将随着产量的增加而增加，标明资源是有限的。其次，lrtc曲线先以逐渐减小的速率增加，然后以逐渐增大的速率增加。从下面可以看出，X产量的增量是相对的，而C成本的增量先减小后增大，即当x1x2=x2x3时，C1C2c2c3，相同，当x4x5=x5x6jf时，c4c5C5C6。
四、在短期内，企业的总成本是活动的，如厂房和装备的折旧，有些是可变的，如原材料、野生成本等。因而，产品的短期总成本总是等于总活动成本和总可变成本之和。总短期成本曲线是总短期成本函数的图形表示。
五、对应联系
经济分析中的成本曲线和消费曲线具有十分工整的对应关系：
1、总产量曲线和总成本曲线：
随着变化要素投入量的添加，总产量先递减地增加，然后递减地增加。与此对应，随着产量的增加，总成本先递减地增加，然后递减地增加。
2、边沿产量曲线与边沿成本曲线：
随着休憩投人量的增加，边沿产量先提高，后下降。与此对应，随着产量的增加，边沿成本先下降，后进步。使边沿产量最大的变化要素投入量，对应于边沿成本最低的产量。
3、平均产量曲线与平均变化成本曲线：
随着歇息投入的增加，均匀产量激进步，后下降。与此对应，随着产量的增加，均匀变化成本先下降，后下降。使平均产量最大的变化要素投入量，对应于平均变化成本最低的产量
唐山—秦皇岛
终点 唐山长途西站
发：7:30、8:15、9:00、9:45、10:30、11:15、12:00、12:45
返：13：30、14：15、15：00、15：45、16：30、17：15、
18：00、18：45
53元
约2个小时
终点 秦皇岛长途客运总站
长期平均成本曲线的下降或下降相对平整，这标明在长期平均成本增加或增加的变化是缓慢的，因为从久远来看，一切的消费要素可以随时调整，从范围收益递加的范围收益递减的较长的阶段范围报酬不变，在短期内，范围流动收益阶段很短，甚至不长。所以说短期成本曲线一直在长期成本曲线之上。
拓展材料：一.为什么短期平均成本曲线呈u型
短期平均成本曲线呈u型的缘由:短期平均成本曲线呈u型的缘由是边际收益递减规律的影响。边际收益递减规律是指在其他条件不变的状况下，随着变量要素投入的不断增加，其带来的边际产品先增加，然后在到达最大值后增加。
二.长期成本曲线的特征
1.长期总成本LTC曲线指的是从原点动身向右上方倾斜的曲线。当总产量为零时，长期总成本也是零，以后长期成本会随着产量的增加而增加的。
2.长期总成本LTC曲线的斜率总是先递减速度增加；进而以递减速度增加的，经过拐点之后，又恢复为以原先的增减速度增加。
3.长期成本LTC曲线的外形次要是由企业的范围经济要素决议的。在末尾生产的时分，需求投入少量的生产要素，假设产量较少时，这些生产要素则无法失掉充沛的使用，所以，LTC曲线会变得很陡。
4.随着产量的增加，生产要素末尾失掉充沛应用，这时增加成本的比率低于增加产量的比率，精细表现为范围报酬递减。最后，由于规模报酬递减，成本的增加比率又大于产量增加的比率。
5.因此，LTC曲线的特征是由企业的规模报酬的变化所决议的。
三.长期总成本曲线外形的经济含义是
1.长期总成本是在每个产出程度上可以到达的最低总成本。因为企业可以在长期内调整规模，所以在任何产出水平下，企业都可以经过调整规模来达到最低的生产成本。
2.从长期来看，制造商可以改动一切的要素投入，所以在肯定要生产的产量的状况下，他总是可以选择最优的生产规模进行生产，也就是说，他总是可以将总成本降低到可以达到的最低水平。经过这种方式，制造商在给定的数量上完成了最低的总成本。
3.LTC曲线表示在很长一段时间内，每个生产水平的最优生产规模所发生的最小总生产成本。
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